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(本文由云南开关厂与西安启源软件公司共同撰写)
内容提要
2006年5月到2007年12月, 云南开关厂实施了ERP系统。下面就我厂的实施过程和效果作简要介绍，希望能对将实施ERP系统的企业有所帮助。
一、概述
云南开关厂是国家定点生产高低压开关及成套开关设备的国家大型企业，中国高压开关协会常务理事和电控配电行业协会理事单位。有着近40年大型机械、电力设备的制造历史，云南省高新技术企业。公司拥有3.1亿元资产，800余人员工；占地面积34万平方米，建筑面积10余万平方米；拥有主要生产设备700多台（套）；设有机械加工中心、热处理中心、表面处理中心、电气成套装配中心、环氧树脂浇注中心；公司下设10个分厂、7个子公司以及财务、人力资源、技术、生产管理等8个部室。
公司主要生产输变电设备，包括220kV、145kV SF6高压开关，145kV、170kV、220kV、550kV高压SF6互感器，产品的性能及技术水平在中国属先进水平，尤其是145kV PASS MO SF6组合电器、COMPASS紧凑型�？楸涞缯揪哂械苯袷澜缦冉�，LW36-126自能式SF6开关已列入国家重点技术发展项目。上述产品分别在广东的深圳、珠海、广州及福建、浙江、江苏、山东等沿海地区深受用户欢迎，并被广泛采用。KYN28C-12、LW8-35、CFI-100等产品在云南漫湾水电站、云南红塔集团、昆明钢铁（集团）公司、云南铜业公司、云南铝业公司、北京燕山石化公司等国家重点项目的建设和扩建中被广泛采用，受到用户的好评。
随着当今信息技术的飞速发展，厂领导以敏锐的眼光洞察到了企业发展所处的形势，提出了企业管理走信息化道路的思路，假如没有很好地掌握和利用这一高新技术，在市场上将很难占据有利位置，随着产品的多样化、客户对产品的要求特殊化及交货时间越来越短，市场竞争日趋激烈；另一方面，随着企业的不断发展壮大，企业的图纸、产品数据、资源不断增加和丰富，单靠原来简单的、以及手工管理模式将越来越难于满足市场和现代管理的需求。为此，引进信息集成系统，实现企业级的信息集成，势在必行。
2006年初，企业开始着手信息化的准备工作，经过大量的选型调研与分析，最后决定选用西安启源软件公司的ERP产品作为整个企业信息化技术的集成平台，并于2006年5月正式实施。
二、实施策略
用ERP先进的制造业管理思想改变传统的工作模式和思维方法，努力缩短生产周期、降低生产成本、提高企业内部生产的计划性、可控性和预测机制是企业领导很早就认识到的，但在组织项目实施时，摆在决策者面前的主要问题就是实施策略。因此我们首先就确定了项目的实施策略，包括：
1、选择能适合开关成套设备制造业生产模式的ERP软件和有良好行业工作经验的软件供应商是首要解决的问题，特别是项目负责人的工作经验、对行业的认知水平和对ERP管理思想的理解程度，以及他是否有能力引导企业循序渐进地步入ERP推进的良性循环非常关键。
2、ERP同CAPP/PDM的集成必须是数据库层面上的同步更新方式，这样才能实现快速和有效。企业的CIMS系统涉及到企业计算机应用的方方面面，常用的应用软件有：CAD、CAM、CAPP、PDM、ERP等。如何把这些属于不同供应商的软件系统集成在一起，使它们协调工作，共同完成CIMS的整体目标成为实施上的难点。许多企业的CIMS工程不成功，很大程度上在于集成不好，造成接口传递有误、效率不高、数据同步性差等问题。云南开关厂整个项目以ERP系统的业务流程为主线来组织实施，采用如下软件集成方法：
(1)统一软件结构及后台数据库。CIMS中的各应用软件均采用C/S结构。数据库放在数据库服务器上，应用程序放在客户机上。
(2)统一数据接口设计。在CIMS系统中，有CAD与PDM、PDM与ERP、CAPP与ERP、CAD与CAM、ERP与财务软件之间的数据接口等。设计好接口文件的数据结构、读取方法及同步更新策略。
(3)统一编码及共享基础属性数据。
3、ERP项目的工作目标要切实可行。一方面，企业必须要有总体规划目标，这个目标至少要保证3-5年的不落后，另一方面，初始目标不能定得太大，要同企业的管理基础和员工素质相适应。
4、ERP项目的推进层次和阶段划分也很关键。先解决哪些问题，再解决哪些问题要非常明确，否则主次不分，前后不分，ERP的实施就很难有效。
三、工作内容
云开ERP的基础数据、销售、设计、计划、采购、质检、生产、仓库、人力资源、成本核算、应收应付、设备，另外还包括ERP与PDM/CAPP/用友财务系统的集成。ERP系统的主要工作内容如下：
1、销售管理
销售是企业的龙头，销售管理的实施在我们公司带来了良好的效应，使我们销售公司的管理更趋规范。达到了如下目标：
(1)建立市场信息库，特别对省内的工程项目进行跟踪记录；
(2)加强项目投标管理，客户提供资料的搜集规范化，合同签定产品明细化；
(3)实现了从合同评审到最终发货收款等全过程监控；
(4)加强了合同的分析、评审工作。从项目信息的跟踪到合同的分析评审等工作流程进一步理顺；
(5)由销售公司及时做销售收款预测分析,下达欠款催收通知，有效的降低了应收账款的比例。
2、采购管理
(1)采购工作流程更加科学规范，对供应商管理更加到位；
(2)建立了完善的供应商管理制度，狠抓了供应商的赊销度管理，有效的提高了资金利用率；
(3)对采购合同推行了内审和外审制度，合理的控制采购成本；
(4)理顺了采购订货、收货、送检、检验、入库、付款之间的业务流程；
(5)对采购应付账款，可以进行预测和分析；
(6)对供应商可以进行定量评定，能够根据订货量、质量等进行定量分析。
3、仓库管理
(1)用仓库卡取代了原来手工帐本，仓管员更多的关注仓库的实物状况，及时的发现问题并解决问题；
(2)仓库严格推行限额/限时领料，实现了发料前的缺件报警制度。合理的设置通用物料的库存上下限。
4、计划管理
(1)建立了以计划为核心的资源组织模式，包括投产计划、需求计划(含采购计划和零部件计划)、限额领料计划；
(2)加强了配套缺件分析，有效的降低了生产缺料现象。
5、质量管理
(1)与采购送检及车间送检形成完整的物料检验流程，包括：进货检验、过程检验、半成品检验、成品检验等；
(2)能方便的统计成品一次交检合格率及不合格原因统计与分析，便于实施对质量事故的追溯查询。
6、人力资源管理
(1)建立了完善的人事档案、培训记录、劳务合同等，可以方便的进行人事查询及统计；
(2)可以方便的进行人力资源结构分析，指导人力资源规划。
7、设备管理
(1)建立了完善的设备档案
(2)能方便的统计设备维护及变更记录，从而指导设备维护计划的制定，及时了解设备状态。
四、实施过程
整个ERP项目涉及的内容非常多，实施周期比较长，如果没有科学有效的实施规划和方法必将陷于具体庞杂的事务中无法脱身，项目的整体进展就不能得到保障。所以我们在一开始就规划了周全的实施过程，并严格按此进行工作。整体来看，项目进展的还比较顺利。重点抓了如下几点工作：
1、搞好总体规划，编写好软件设计任务书。企业搞信息化建设，编写总体规划书是非常重要的。我们在总体规划阶段，按照如下的工作思路开展工作：
(1)对企业管理现状进行调查，分析存在的问题及与ERP先进制造业管理思想的偏差。从组织机构、管理思想、工作方法等多方面来找差距，重点在找出解决问题的办法。
(3)确定适合于ERP先进制造业的目标管理流程。规范流程中的工作岗位、流通单据和操作规程，形成信息化环境下企业管理标准。
(4)分阶段、分层次确定ERP的具体工作目标。
(5)ERP同PDM/CAP/账务系统的接口要规定得非常明确，要求实现同一个数据库下数据同步更新。
(6)ERP的培训工作非常重要，特别是管理思想与方法的培训。我们强化了ERP中的设计中心、计划中心、大物流的管理思想及成本核算的观念，提高了企业的精细化管理水平。
2、狠抓主线业务流程不放松。根据公司能够提供的人力、物力和财力资源，我们提出主业务流程和辅助业务流程两条线工作的思路，即主业务流程一定要搞扎实，必须达到实用、增效、可控，完全替代手工，并且用是否缩短了生产周期、提高生产组织的有序和预见能力、降低成本这三大标准去检验实施的效果。主业务流程如下：
(1)设计/工艺流程。使用了专业的PDM/CAPP软件，实现了图档管理、设计变更管理、产品配置管理，编制了工艺路线文件，核准了材料定额和工时定额。强调电气方案和钣金设计的标准化工作，特别重视设计变更修改及后续处理，采用多次发布的控制机制，提高了并行度，给采购赢得了时间。
(2)销售管理流程。实现了销售市场信息、客户、合同、发货、回款、售后服务等全流程的管理工作。为了提高合同的准时履约率，我们引进了绿色通道合同和等级分的管理概念，同时将应收账款分财务应收账款和销售应收账款两条线管理，可以全流程的进行销售收款预测，极大的提高了回款的及时率。
(3)生产管理及仓库管理流程。实现了从主生产计划到MRP、采购计划、零部件计划、限额发料、车间派工、工序控制的全流程管理。成立了全厂的生产计划指挥中心，用于调配企业资源、控制资金的使用，严格监督合同的每个控制点的运行状态，在物料发放上，严格推行限额发料/限时发料制度和缺件预警制度，软件上提供了配套缺件分析、出库指引和库存成套性分析程序，仓库全面转向配送制。
(4)采购管理流程。从编制采购计划开始，到分配采购任务、采购询价、编制采购合同、采购送检、进货检验、入库、处理采购发票、编制采购付款通知单，最后到采购付款处理。我们还引入了采购付款计划和采购应付账款的概念，同时可以对应付账款进行预测。
(5)成本核算管理流程。在成本核算管理流程中，我们可以进行定额成本核算、实际成本核算和车间投入/产出核算。定额成本核算主要目标用于建立企业的计划价体系，车间投入/产出核算为今后企业集团走事业部制打下坚实的管理基础，实际成本核算不仅仅是算清成本，更多的是多角度的成本分析。
3、确定有限工作目标。公司实施ERP/PDM/CAPP系统，要有一个切实可行和可考核的工作目标，它有三层含义：第一要有限。确定的工作目标不要太大、太多，不能超出企业的承受能力。第二要具体。确定的工作目标要切合企业的实际，是一些具体可行的可控目标，该目标要注意解决目前生产管理中的瓶颈问题。第三要与BPR同步。ERP的工作目标要同BPR结合起来考虑，强调管理业务流程的优化。下面是我们制定的工作目标。
(1)提升管理概念。由定性管理转变为定量管理；由调度制管理转变为计划制管理；由单一的职能式管理转变为资源式管理。管理工作要有可预测性、可控制性及分析机制。
(2)理顺管理流程。根据成套电器类产品生产方式的特点，理顺和制订生产管理流程，规范生产流通环节中的各类票据和报表，明确工作岗位，制订企业管理标准。
(3)实现均衡生产。从生产计划和提高装配所用物料配套性上体现均衡生产的管理思想。
(4)有效控制库存。提出配套库存的管理思想。追求库存物料的配套性。
(5)降低生产成本。从限额发料、控制库存、缩短周期等方面降低生产成本。
(6)缩短生产周期。从建立配套缺件分析机制上缩短生产中的停工待料时间。
(7)建立生产的可预见性机制。包括库存预测、缺件预测、生产过程预测、客户订单交货期预测、采购到货期预测、生产成本预测等。
(8)提高流动资金的周转率。包括成立计划中心，统筹协调企业的生产计划和流动资金运作，能够对销售收款和采购付款进行预测，为财务融资提供依据等。
(9)建立完善的成本核算体系。就是要建立销售合同的产前预测、产中控制、产后分析的核算体系。
(10)建立销售快速报价系统。统筹利用ERP/PDM的优势，建立完善的电器方案库和柜体构件库，对于产品变形不是很大的投标或报价，达到销售人员能直接运用报价系统进行报价的运用程度。
4、分阶段的项目推进。企业推行ERP是一个渐进的过程，首先搞好标准化工作，进而再解决电气元件采购环节中的拖期和不齐套问题，随后重点突破销售收款预测和采购付款预测问题，提高对流动资金的运作水平，再接下来解决零部件的加工和成品装配中的生产管理问题，最后做好实际成本核算和分析。
(1)准备基础数据、构造企业信息化框架。主要工作是做好企业基础数据的标准化工作，PDM上图档管理和更改管理�？�，CAPP的�？橐嫔舷咴诵�。ERP系统主要上基础数据管理、销售、采购、仓库（不含限额发料和备料）、检验（含进货检验和出厂检验）、设备、人事、应收/应付管理等�？�。
(2)以物料采购和库存计划为主的生产计划系统全面上线运行。瞄准的目标就是要先解决电器元件的计划、采购、配套/缺件问题。主要完成的工作有：PDM配置�？樯舷�，完成电器元件的变更修改,调通与ERP的同步更新方式下的数据交换。ERP在这一阶段，实施销售报价、MRP计划、采购计划、限额计划、配套与缺件分析等�？�。
(3)企业内部生产管理系统全面铺开。主要完成的工作有：PDM实现结构件的产品配置。ERP下达零部件生产计划、车间派工单。车间按派工单安排生产、完成工时记录、工序转移等。
(4)建立成本核算和分析体系，完善企业信息化系统。主要上的�？橛校撼杀竞怂�、综合信息查询等。建立完善的适应本厂生产模式的成本核算体系。主要采用以产品为对象的分批作业成本核算，推行成本计算卡制度归集。在综合查询系统的基础上，开展一些企业决策支持系统的工作，如销售决策(含产品需求量预测的决策、报价决策)、财务决策(主要在流动资金的使用上)等。
五、效果描述
整个ERP系统于2007年12月基本完成，多数子系统实数据运行6个月以上，有些超过1年，取得了比较明显的管理及经济效益，表现以下几个方面。
(1)在开发新产品时，设计人员可方便地对已有的数据、图纸进行查询、浏览、借用、报表输出等操作，缩短了产品开发周期。
(2)工程产品设计时，设计人员利用标准产品BOM及其它基础数据以及标准电器方案库，按客户提出的不同要求，高效地进行工程配置、输出施工单，缩短了合同设计技术的准备时间；
(3)工艺部门能充分利用设计部门、生产部门的各种相关数据，方便、快速地编制对生产有直接指导意义的工艺路线及各种工艺卡片；同时将相关数据向ERP系统动态传递。
(4)生产部门在ERP系统中应用PDM、CAPP提供的各种数据，编制采购计划和生产计划；财务部门利用这些数据加强了成本核算，为企业决策层动态了解企业经营状况和做出决策提供了可靠依据。
(5)有效的降低了库存资金占压和采购成本，库存准确度提高至 95% - 98%。
(6)销售->计划->设计->采购->质检->仓库->生产等流程运转非常高效。
(7)企业的应收账款和应付账款情况分析快速、准确、直观。
(8)实际成本核算和分析准确、快速、灵活。
六、总结
ERP/PDM/CAPP系统是一个复杂的系统工程，系统的实施是一个逐步推进的过程，通过本项目的实施，我们认为，要使项目取得好成果，企业和软件供应商要注意以下几点：
1、系统必须要有良好的集成性。若想实施好CIMS工程，必须确保ERP、CAD、CAPP、PDM系统有良好的集成性，CAD/CAPP/PDM最好选择同一个供应商，并且他们在本行业中必须有成功的集成经验，这样才能确保各分系统之间数据的双向传递、动态更新，真正做到数出一处、全局共享。
2、实施项目管理原则。项目实施前，企业应先成立项目小组，进行前期调研，明确企业实际需求。项目启动后，企业和软件供应商组成实施小组，明确项目实施的目标、责任、进度和组织管理模式，共同推进整个系统的实施工作。建立定期的例会制度，研究解决推进过程中发展的各种问题。项目实施小组必须强而有力，能很好地协调企业内部的资源。一个高效、强力的项目小组，是项目成功的关键。
3、总体规划，分步实施。为减少系统实施的风险，必须在进行详细调研的基础上，明确系统实施的总体目标和阶段目标。实施过程中，按照过程的相关性制订详细的可操作的阶段计划，由小到大、由易到难地进行系统的推广工作，以保证实施质量。首先搞好标准化工作，进而再解决电气元件采购环节中的拖期和不齐套问题，随后重点突破销售收款预测和采购付款预测问题，提高对流动资金的运作水平，再接下来解决零部件的加工和成品装配中的生产管理问题，最后做好实际成本核算和车间投入/产出核算。
4、正确而充足的基础数据是项目成功的保证。企业的标准化工作非常重要，在实施前期要下决心整理规范历史数据，补充企业信息化建设所需的新数据。保证系统内有充足的可利用数据，并使数据能够动态即新更新，只有这样才能使企业各部门上下协作、共同受益、提高效率。
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